Uma razão frequentemente mencionada para justificar a trabalhar cara a cara é que ajuda encorajar conexão da equipe.
O número de empregadores que vêm convocando seus funcionários trabalhar quatro a cinco dias por semana no escritório está aumentando. O argumento centra-se na importância da colaboração e do sentimento de pertença – e alguns líderes acreditam que estes atributos só podem ser promovidos num ambiente físico partilhado.
Existem dados, no entanto, que mostram que o número de dias passados no escritório não se correlaciona diretamente com este sentimento de ligação.
Há apenas uma diferença de 1% entre o número de funcionários que se sentem ligados à sua organização trabalhando pessoalmente quatro ou cinco dias por semana e aqueles que trabalham dois ou três dias no escritório, de acordo com uma pesquisa global analisada pela BBC.
E esta ligeira diferença foi verificada a favor do último grupo, em que 60% dos inquiridos se sentem ligados à sua organização. A pesquisa envolveu 1.115 funcionários e foi realizada pela Leesman – empresa com sede em Londres que oferece informações sobre o mercado de trabalho.
“Simplesmente não parece haver muito ganho com o número de dias que as pessoas passam no escritório”, segundo Allison English, vice-diretora executiva da Leesman.
“O que importa é a qualidade, não a quantidade de tempo”, explica. “Na verdade, observamos que quanto maior o número de dias presenciais, menor é a satisfação geral do funcionário com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Isso prejudica seu envolvimento e conexão com a organização”.
Há evidências de que uma combinação de autonomia e dois a três dias presenciais por semana incentiva o envolvimento dos funcionários e a ligação com o seu empregador.
Dados do Instituto Gallup indicam que um em cada cinco trabalhadores norte-americanos inquiridos afirmou ter um “melhor amigo” no trabalho. E numa meta-análise de mais de 100.000 locais de trabalho em todo o mundo, a Gallup concluiu que estas relações estreitas entre os funcionários contribuem para um aumento do desempenho e uma redução da rotatividade.
No entanto, à medida que as taxas de ocupação de escritórios começam a aumentar e mais empresas de destaque põem fim ao trabalho remoto, English diz que os líderes podem começar a exigir horários fixos devido à sua relativa simplicidade.
“Os chefes têm milhares de outras preocupações além de saber se alguém está trabalhando de forma produtiva em casa”, explica ela. “Eles acham mais fácil gerenciar de cima para baixo e liderar pessoalmente.”
“Numa economia mais lenta, os líderes não querem perder tempo à procura de uma forma diferente e mais complexa de trabalhar, até porque muitos deles preferem padrões de trabalho a tempo inteiro, fazendo pleno uso do seu património corporativo”.
Em muitos casos, os dias presenciais obrigatórios não levam em conta o ritmo natural das semanas de trabalho dos profissionais, segundo English. Portanto, criam desconexão entre líderes e trabalhadores.
“Às vezes, os funcionários só precisam de algum tempo de concentração trabalhando em casa e mantendo o escritório como um local para se conectar ocasionalmente com suas equipes, sem que o empregador estipule quais dias devem ser feitos o quê”, explica ela.
Com cada vez mais chefes exigindo mais dias de trabalho no escritório, os profissionais passam agora boa parte dos seus dias de trabalho presencial em frente aos ecrãs dos computadores, em ambientes de trabalho mal preparados para a era do trabalho híbrido. de realmente funcionar. conectar-se com colegas, de acordo com o inglês.
“Muitos funcionários têm tarefas que normalmente podem ser realizadas remotamente na maior parte do tempo. O aumento dos dias presenciais faz com que o tempo de concentração precise ser gasto em escritórios movimentados, que não possuem cabines de reunião. , em ambientes que muitas vezes são piores do que a privacidade de suas casas.”
A qualidade do tempo presencial também é prejudicada pela necessidade de “manter-se ocupado”, diz Tomas Chamorro-Premuzic, professor de Psicologia Corporativa na University College London.
Os funcionários passam dias no escritório parecendo ocupados diante de gestores desconfiados e despreparados para liderar suas equipes em trabalho híbrido. Eles imaginam que os profissionais são mais produtivos quando estão dentro do seu ângulo de visão.
“O problema é a falta de confiança do gestor e a incapacidade de avaliar os resultados”, explica Chamorro-Premuzic. “Isso causa falta de engajamento e produtividade por parte dos funcionários.”
Por outro lado, o funcionário pode se sentir conectado à sua organização vindo ao escritório ocasionalmente. Isso porque é mais provável que ele se sinta confiável e capaz de passar seus dias presenciais colaborando com a empresa.
“As pessoas tendem a gostar de mais liberdade e flexibilidade”, segundo Chamorro-Premuzic. “E, em qualquer caso, a maior parte do trabalho dos trabalhadores do conhecimento [aqueles que usam principalmente seus conhecimentos, informações e inteligência para desenvolver seus trabalhos] é realizado em frente a uma tela de computador, sendo a ‘cultura’ da organização muitas vezes transmitida por meio de mídias digitais, como [as plataformas] Zoom, Slack e por e-mail.”
“Portanto, ir ao escritório uma ou duas vezes por semana complementa esta cultura digital com interações analógicas”.
Com o tempo, a menos que os empregadores planejem dias presenciais com mais cuidado, reflexão e coordenação, de acordo com English, os profissionais poderão achar outros empregadores mais abertos.
“Se os funcionários forem microgeridos e tratados como crianças, enfrentarão um sentimento de frustração constante”, diz ela. “Os melhores encontrarão novas funções mais flexíveis e haverá mais funcionários de nível médio insatisfeitos com o cumprimento das rigorosas exigências”.
O resultado é que quanto mais os empregadores exigem que os funcionários regressem ao escritório para criar ligações, mais podem acabar por criar desconexões.
“O escritório oferece a oportunidade de ser um fator de conexão incrivelmente forte como manifestação física de uma empresa, uma ferramenta para que todos possam remar na mesma cadência, visando o mesmo destino”, explica English.
“Mas sem um pouco de flexibilidade, o risco é que as organizações acabem com mais pessoas à margem, satisfeitas em simplesmente sentar-se no barco e surfar nas ondas.”
Leia o versão original deste relatório (em inglês) no site Negócios da BBC.
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