A complexa relação entre investidores e administradores hoteleiros

O Condo-hotel brasileiro é um modelo único no mundo, cheio de particularidades por ser um produto há muito incorporado ao mercado imobiliário. A base de seus investidores tradicionais utiliza como modelo de análise o investimento em escritórios comerciais e imóveis residenciais para investimento (aluguel). Acontece que a condo-hospitalidade não é uma atividade idêntica a um produto imobiliário clássico, os riscos de ambos são semelhantes em apenas um aspecto: o excesso de oferta que promove a ociosidade. O investidor imobiliário pode compreender este ponto, porém, os riscos inerentes à atividade hoteleira requerem mais tempo para serem totalmente compreendidos, principalmente a necessidade de investimentos na manutenção permanente do hotel e nuances de administração, principalmente a análise prévia de todos os custos. trailers, taxas de administração e aspectos que impactam os resultados muitas vezes só são totalmente compreendidos após o acordo.

Manter um hotel operando em perfeitas condições e sempre atualizado é caro, o lucro operacional bruto raramente ultrapassa 40% da receita total, considerando um hotel que esteja com pelo menos 65% de ocupação, o “breakeven” (ponto de equilíbrio – quando o resultado é igual aos custos totais ) raramente acontece quando a ocupação média é inferior a 30%.

As despesas normais de um hotel são comumente consideradas muito elevadas pelos investidores, porém a conservação é essencial para que ele se mantenha competitivo, por isso sua depreciação é menor se comparada aos empreendimentos imobiliários tradicionais.

Função de gestão hoteleira

O administrador hoteleiro tem como função primordial captar e fidelizar os seus clientes através de processos mais sofisticados que exigem expertise e tenacidade comercial, seja pelo crescimento da oferta que intensifica a concorrência, seja pela diversidade de canais através dos quais o cliente final pode, ele até fez sua reserva. Neste momento, inúmeras empresas hoteleiras devem inovar para aumentar a sua relevância no mercado. Ou seja, a rotina do modelo imobiliário tradicional ao qual os investidores estão acostumados é muito mais simples do que a da hotelaria, portanto, os gestores hoteleiros de condomínio-hotéis devem dedicar muito mais tempo aos parceiros de negócios do que normalmente dedicam. . Faz parte do negócio, aliás o negócio de condomínio-hotel só existe pela existência desses investidores.

Gerente de ativos

Para facilitar esse relacionamento e a composição das agendas do hotel, surgiu a figura do “asset manager”, um especialista hoteleiro que atua como ponte entre o administrador, geralmente o sócio ostensivo, e os sócios participantes, estes investidores representados por um Management Órgão (Sindicalista e Conselheiros eleitos periodicamente). A Asset, entre outras atribuições, exige os melhores resultados possíveis e, por outro lado, atua em conjunto com os parceiros condo-hotel (compradores das unidades) explicando o que está acontecendo no mercado, sua avaliação sobre o trabalho do gestor, entre outras peculiaridades relevantes. .

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O objetivo deve ser sempre transformar o investidor imobiliário que se aventurou no mercado hoteleiro num especialista em gestão hoteleira, até nos seus aspectos gerais. A relação entre o investidor e o administrador do hotel será sempre decisiva para um relacionamento saudável, como em geral é qualquer relacionamento que envolva o aporte de recursos financeiros, a busca pela rentabilidade e a necessidade de valorização. Buscar um especialista para analisar e entender as propostas e contratos da administração é fundamental para evitar disputas posteriores. O contrato deve definir e determinar todos os direitos e obrigações entre as partes na piscina do hotel. Isso inclui planos de administração, contabilidade e distribuição de lucros, fundos de reserva, taxas de administração, entre outros aspectos, mas os contratos nem sempre são formulados de forma clara e objetiva. Em muitos casos, o investidor recebe um contrato fixo entre o incorporador/construtor, mas a operadora hoteleira administrará o negócio, que herda expectativas que não foram propostas por ela. Como resultado, o conflito torna-se inevitável quando estas expectativas não são satisfeitas.

Cadastro na ABF

Algo muito importante que a grande maioria dos investidores desconhece é que, para que um contrato de franquia clássico seja assinado, a administradora em questão deve estar cadastrada na ABF – Associação Brasileira de Franquias – cujos critérios de adoção e inclusão são extremamente rígidos, exigindo, incluindo garantias financeiras significativas. Por isso, estão sendo adotados modelos contratuais alternativos que conferem um olhar diferenciado à gestão. Em alguns mercados, no modelo de autogestão (seja com a adoção de marcas hoteleiras pertencentes a administradoras (contratos de uso de marca) ou quando o hotel desenvolve marca própria) o resultado financeiro para os investidores tem sido mais vantajoso. Muitos dos chamados “custos das operadoras hoteleiras” são suprimidos, especialmente o rateio das despesas corporativas comumente chamadas de “frutos pendurados” contratuais embutidos em cláusulas não totalmente claras e pouco compreendidas pelos leigos no assunto.

A relação entre investidores e administradores de condomínios sempre foi complexa em geral. Os principais problemas destacados nesta zona de conflito referem-se à apresentação de resultados, responsabilização e atribuição de papéis a cada um destes atores durante o processo de gestão.

Escolha do administrador

Para evitar que os problemas citados acima ocorram, a escolha do administrador é fundamental. O primeiro filtro deverá ser identificar qual administradora melhor se enquadra no perfil do negócio, levando em consideração o tipo de hotel (lazer, eventos ou negócios), a localização (aeroporto, urbano, praia, montanha, etc.), a classificação (luxo, superior, econômico ou supereconômico).

O segundo passo é, entre esses administradores, procurar aqueles que tenham boa reputação no mercado, sendo essencial uma boa “due diligence” (pesquisa) sobre a marca prospectada, que consiste resumidamente em verificar/determinar:

a) cumprimento de regulamentações governamentais (Federal, Estadual e Municipal);

b) histórico financeiro: incluindo bens, falências, processos fiscais e garantias fiduciárias. Caso haja algum ponto de atenção, recomenda-se então uma segunda etapa da pesquisa, realizada por meio de uma análise mais aprofundada de todos os registros da empresa em questão, seguida da verificação de eventuais discrepâncias ou omissões.

Fique de olho no contrato

Não existe, em princípio, nenhuma postura intencional de inserção de cláusulas abusivas nos contratos, mas às vezes elas existem. Por exemplo, poderão impedir o acesso ao organograma de cargos e salários dos funcionários por eles contratados, gastos com fornecedores vinculados à operadora hoteleira ou ainda limitar o acesso a informações que serão objeto de prestação de contas.

Como aspectos importantes relativos ao tipo de administração na forma de empresa, considero importante a adoção de prazos contratuais ajustados a cláusulas de desempenho (que estão claramente definidas). Através deles, os investidores poderão avaliar a qualidade da gestão proposta (raramente bem definida nos termos contratuais padrão) garantindo uma porta de saída amigável no relacionamento com o administrador. “A tendência atual é de prazos de 3 a 5 anos (anteriormente víamos contratos de até 15 anos. Isso é uma eternidade na realidade brasileira!).

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As taxas de administração devem incidir essencialmente sobre o resultado líquido (o que vai para o bolso do investidor) e não mais sobre as receitas ou resultados operacionais (GOP). Para os condomínio-hotéis, as taxas de administração condominial também caíram em desuso, uma vez que a administração do imóvel do condomínio está vinculada à administração do pool do hotel e normalmente é administrada pelos mesmos executivos alocados na operação daquele hotel.

Nos últimos anos, alguns grupos de investidores contrataram a gestão de redes hoteleiras durante alguns anos como uma espécie de “transferência de tecnologia”. No final do primeiro ciclo contratual em que, através de uma gestão participativa por parte dos representantes dos investidores (conselhos com o apoio fundamental dos gestores de ativos), estes se propõem a autogerir os respetivos hotéis. Os resultados têm sido positivos. Para preencher uma lacuna de vital importância, optam por contratar uma marca reconhecida (dos próprios administradores hoteleiros), pagando royalties (taxas de utilização da marca), pagando percentagens sobre as reservas provenientes das suas plataformas e, por vezes, utilizando, como remuneração, a sua estrutura comercial. . Este modelo é uma espécie de intermediário entre a administração direta e o franchising tal como o conhecemos nas outras atividades.

“Dicas importantes: pesquise outros projetos em que a administradora já atua, avaliando o nível de satisfação de seus investidores. Conheça o desempenho atual e as projeções do seu mercado antes de assinar contratos.”

Maarten Van Sluys (Consultor Estratégico em Hotelaria – MVS Consultoria)

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